Avec un taux de pénétration de 20% dans les entreprises familiales de plus de 10 salariés, KPMG, par l'intermédiaire de son directeur régional associé Alain Chamak, analyse les atouts de ces entreprises.
Comment définissez-vous une entreprise familiale?
Trois critères essentiels caractérisent une entreprise familiale: la majorité du capital est détenue par une même famille ou un même individu, la famille contrôle le pouvoir décisionnel et les dirigeants oeuvrent dans le but de transmettre à la génération suivante. De là, trois formes de pouvoir coexistent au sein de ces entreprises, qui représentent en Rhône-Alpes près de 70% des PME. En premier lieu, la famille qui défend des valeurs de confiance, de stabilité et de sécurité. L'actionnariat quant à lui attend un retour sur investissement, une bonne gestion du risque et une rentabilité. Enfin, la direction de l'entreprise, le management, dont les préoccupations centrales sont la production, le profit et la concurrence. Une telle gouvernance demande plus d'attention pour coordonner tous ces points de vue.
Peuvent-elles être aussi performantes que les autres malgré un mode de gouvernance qui peut sembler contraignant?
Lorsque l'on compare le taux de croissance d'une entreprise familiale à celui d'une entreprise du CAC40, on note deux points d'écart, en moyenne, au profit de l'entreprise familiale. D'une manière générale, elles sont plus performantes que les autres entreprises. C'est une constatation que nous avons relevée en Rhône-Alpes également. Si tous les secteurs d'activités sont investis par les entreprises familiales, les spécificités de Rhône-Alpes s'orientent vers l'industrie, la plasturgie, de décolletage, la chimie, la pharmacie ou encore le textile, des traditions fortes de la région.
Quels sont leurs atouts pour surperformer de cette façon?
Le court terme ne les obnubile pas. Leur préoccupation est la transmission et donc la valorisation de l'entreprise à long terme. Elles ont une gestion prudente, ont moins recours à l'endettement, laissent moins entrer de capitaux extérieurs car il est plus difficile de transmettre dans ce cas-là. La famille conserve les postes clés et notamment ceux liés à la gestion financière.
Ces investissements "prudents" ne peuvent-ils pas constituer un frein au développement de ces entreprises?
On constate effectivement qu'elles investissent moins en R & D, qu'elles sont plus frileuses quand il s'agit de développer des projets à l'international ou quand il faut investir dans les fonctions marketing et communication. Elles préfèrent maîtriser les risques car ces fonctions demandent souvent des investissements importants. Les entreprises familiales misent plutôt sur les hommes, les relations de confiance qu'elles peuvent tisser avec leurs partenaires que ce soient les fournisseurs, les clients ou les collaborateurs, et surtout, sur les fonctions commerciales. La notoriété est également essentielle car le nom de la famille est en jeu. Nous avons qualifié leur mode de management de "patient".
Comment analysez-vous leur passage de la crise? Sont-elles mieux armées que les autres?
On verra comment elles auront réagi à la sortie de la crise, mais on peut penser qu'elles auront moins souffert que les autres du fait justement de leur gestion avisée. Dans une période où le recours à l'endettement devient difficile, leur autonomie et leur gestion sont des atouts pour passer la crise. Mais comme toutes les entreprises, elles devront s'adapter. La nouvelle génération est là pour accompagner ces changements.

La gouvernance d'entreprise n'est pas réservée aux seuls grands groupes. Les PME familiales ont aussi tout intérêt à s'adjoindre les s

ervices de conseillers avisés. Le modèle unique n'existe pas. Chaque entreprise familiale a une histoire, un parcours, un objectif qui lui sont propres: son organisation en est le reflet. Du dirigeant paternaliste omniprésent et omnipotent au conseil d'administration étendu, on observe une vaste panoplie d'organisations. Les spécialistes de la gouvernance - que l'on peut définir comme le management du management, ou l'ensemble des processus qui influencent la manière dont l'entreprise est gérée, administrée et contrôlée, - plaident en faveur de son appropriation par les PME familiales. «Les dirigeants de PME ont une image biaisée de la gouvernance, qu'ils associent à une contrainte de plus», déplore Aurélien Eminet, enseignant chercheur à Lyon à l'Esdes et à l'Institut français de gouvernement des entreprises (IFGE). «Or le problème de gouvernance naît dès lors qu'il y a dissociation entre la direction et le propriétaire. Bien souvent, dans les entreprises familiales, le propriétaire est le directeur et l'actionnariat est la famille. Mettre des contrôles sur des personnes affectivement engagées est délicat», reconnaît l'expert, qui effectue une thèse sur la notion d'administrateur professionnel.

Accepter de ne pas tout savoir
Mais dès que la structure familiale évolue - la famille grandit, des questions de succession se posent-, l'ouverture du capital est envisagée, voire la vente d'actifs patrimoniaux... la valeur ajoutée apportée par des administrateurs ou des conseillers proches est une évidence. «Le chef d'entreprise est là pour montrer le cap, mais il doit accepter de ne pas tout savoir», poursuit Aurélien Eminet. Reste à savoir comment choisir les bons administrateurs. «Chaque entreprise a une problématique qui lui est propre. Si l'entrepreneur veut ouvrir une activité en Chine, pourquoi ne pas choisir un administrateur qui connaisse bien cette zone géographique? Ou si l'on veut augmenter son capital, faire appel à un chef d'entreprise qui a déjà vécu cette expérience?» Le conseil d'administration n'est pas l'unique lieu d'exercice de la gouvernance. Celle-ci peut aussi prendre la forme de conseils extérieurs, moins formalisés et plus ponctuels. Christian Canty, P-dg d'Installux, spécialiste des profilés et accessoires en aluminium, a ainsi choisi un conseil d'administration "resserré" autour de neuf collaborateurs proches: mis à part l'ancien dirigeant du groupe, Robert Ollier, qui a cédé son entreprise, y siègent les responsables des filiales, le directeur de la comptabilité et des finances, le designer commercial et le DRH. Pour le dirigeant de la société, qui détient 63% de l'entreprise de Saint-Bonnet-de-Mure, avec ses enfants, maîtriser les décisions en interne est indispensable. Gouvernance et direction opérationnelle sont pour lui intimement liés. Mais cela n'exclut pas de faire appel à des conseillers extérieurs. «Nous souhaitons rester autonomes et indépendants, argumente le P-dg. Je tiens à ce que nous ayons notre propre stratégie et notre propre management, mais avons l'humilité d'aller puiser à l'extérieur des compétences que nous n'avons pas en interne.» Pour Christian Canty, la force de son entreprise repose en grande partie sur ses équipes. Le groupe, coté en Bourse depuis 1983 et qui a l'originalité d'avoir fait un premier LMBO en 1987, emploie 440 personnes et vient de créer une nouvelle holding à leur attention, la Financière des salariés d'Installux.

La prudence alliée à la volonté de se développer expliquent la longévité des entreprises familiales. En temps de crise, leurs conseils peuvent valoir de l'or...

« Les entreprises qui ne se sont pas laissées piégées par un endettement excessif et une survalorisation d'actifs abordent la période avec des marges de manoeuvre beaucoup plus significatives, analyse Benoît Métais, directeur général adjoint de Siparex. Souvent, le fait pour l'entrepreneur d'avoir l'essentiel de son patrimoine dans l'entreprise le conduit à adopter une gestion prudente.»

Un souci de pérennité
La société de capital-risque lyonnaise, spécialisée dans le financement des PME, est d'autant plus à même d'accompagner les entreprises familiales dans leurs développements qu'elle partage une même vision des affaires. «Nous évoluons dans un souci de pérennité, dans le refus des modes», explique-t-il. Avec des taux de performance mesurés, qui souffraient de la comparaison avec des grands fonds d'investissement avant la crise, Siparex se positionne comme un accompagnateur des projets d'entreprise. «Nous apportons une vision complémentaire grâce à un partage du risque, d'expériences, l'ouverture sur un réseau international et le suivi des entreprises.» Car seul, l'entrepreneur familial n'a pas forcément la capacité ni la volonté d'atteindre des objectifs plus ambitieux. Sa bonne connaissance du marché ne suffit pas à aller au-delà, à se projeter sur de nouveaux horizons. En période de crise, l'enjeu est d'autant plus important: si une pause s'impose, le risque de laisser passer des opportunités est grand. «En 30 ans, Siparex a connu plusieurs crises!, relève Benoît Métais. Notre rôle est d'inciter à une grande prudence, à sécuriser et valoriser les capitaux pour continuer à avoir une réflexion sur des relais de croissance et des opportunités de reprise de sociétés.Nous ne recommandons pas de se précipiter sur une phase d'investissement car il y a une forte incertitude par rapport à de grands indicateurs, comme le coût de l'énergie, l'évolution de la demande... Nous préconisons un attentisme de veille stratégique car des filières sont en train de se reconfigurer.»

Une affaire de culture
Pour Christian Canty, P-dg du groupe familial Installux, «la différence entre une entreprise familiale et une autre n'est pas grande, il s'agit surtout d'une différence de culture: elle a plus de facilités à gérer les problèmes tels qu'on les vit aujourd'hui car elle est plus proche des gens, elle a une histoire.» Le chef d'entreprise, qui avait pressenti la crise depuis trois ans et envisagé en conséquence plusieurs «scénarios pour y faire face», projette un chiffre d'affaires en baisse de 10% cette année (en 2008, comme en 2007, l'activité consolidée était de 100M€, pour un résultat net d'environ 5,6%). Sur ses différents métiers - le bâtiment, la protection solaire, l'agencement tertiaire et commercial - dont le fil rouge est l'aluminium, le groupe présent depuis 10 ans à Bahreïn, ne se disperse pas. «Nous avons orienté nos investissements en fonction de la baisse de l'activité, que l'on jugeait inévitable. Il y a des cycles: je me suis appuyé sur la crise de 91-95, qui a fortement touché le bâtiment», explique Christian Canty. La clé de son assurance? «Un positionnement sur des marchés de niche nous permettant de dégager des marges et d'avoir une entreprise extrêmement saine.»

Une récente enquête nationale APM-IFGE met en relief les spécificités des PME en matière de gouvernance d'

entreprise. L'Institut français de gouvernement des entreprises (IFGE; Lyon) et l'Association progrès du management (APM) viennent de rendre public une enquête nationale sur le gouvernement d'entreprise dans les PME-PMI. La principale conclusion qui en émane est que la concentration du pouvoir dans les PME confère au dirigeant une capacité d'action opérationnelle propre aux PME: «Vouloir appliquer les règles de contrôle d'entreprise de grandes tailles est donc un contresens», écrivent les rapporteurs, Pierre-Yves Gomez, professeur à l'EM Lyon et directeur de l'IFGE, et Christophe Coche, chercheur à l'IFGE. Cette enquête porte sur 244 entreprises non cotées en Bourse, dont 170 répondent à la définition stricte de la PME: des effectifs de 10 à 250 personnes, pour un chiffre d'affaires de 2 à 50M€. La moitié de ces entreprises sont familiales.

Le rôle du conseilde famille
La deuxième conclusion de l'enquête est que des «contre-pouvoirs réels existent» à l'action du dirigeant, essentiellement exercés par la famille. Cette étude révèle aussi, et c'est une «surprise» selon les auteurs, que 86,6% des PME familiales n'ont pas mis en place de charte de famille. Seuls 9% d'entre elles disposent d'un conseil de famille formel. Cela signifie qu'il y a confusion entre gouvernance de la famille - qui s'attache à la structure, aux questions de patrimoine- et gouvernance d'entreprise, dont l'organe principal est le conseil d'administration. De plus, le conseil de famille est lié à l'âge de l'entreprise: plus les années passent, plus la composition de l'actionnariat familial se complexifie, plus la nécessité d'une structure est forte. Il apparaît donc que le conseil de famille est un «mécanisme de gestion de la complexité familiale et des attentes vis-à-vis de l'entreprise». Il joue aussi un rôle de désamorçage de conflits familiaux qui pourraient perturber la vie de l'entreprise. Le troisième point de conclusion soulevé par l'enquête tient à la dynamique des PME: la gouvernance change dans le temps, elle n'est pas du tout figée mais varie en fonction de l'évolution de l'entreprise.

Chez 106 Imprimerie et Soly import, les fils des fondateurs ont choisi de poursuivre l'aventure entrepreneuriale.

La famille passe avant tout chez les Zerdoun. «C'était une évidence de reprendre l'imprimerie», évoquent en coeur Laurent et Alexandre Zerdoun, aujourd'hui respectivement directeur général et P-dg de 106 Imprimerie, créée en 1987 à Lyon par leurs parents, Marie-Thérèse et William Zerdoun (voir JDE 69nº 10, novembre2007). Laurent, 43 ans, vient aux commandes des machines avec son père dès la création de l'entreprise. Alexandre, 38 ans, y entre en 1995 à la fin de ses études pour développer la partie commerciale. «Notre père nous a laissés prendre nos marques progressivement, expliquent les deux dirigeants. Tout était complètement rodé quand il est parti il y a cinq ans.» En capitalisant sur l'acquis, les deux frères ont alors procédé aux investissements nécessaires pour assurer la pérennité de l'entreprise familiale. Si l'autonomie n'est pas remise en cause, «un conseil de famille a lieu à chaque gros investissement et les recrutements se font en concertation avec notre père». Une recette qui semble porter ses fruits puisqu'en 2008, 106 Imprimerie annonce un chiffre d'affaires de 1,4M€, en hausse de 7%.

S'imposer par des projets
Chez Soly import (voir page11), c'est François Filippazzo, seul garçon de la famille (il a trois soeurs!) qui assure désormais la direction générale de l'entreprise de Corbas créée par son père en 1977. «Quand je suis arrivé en 2001, j'avais 23 ans et j'étais tout juste diplômé d'une école de commerce. C'était un moment charnière pour l'entreprise avec un défi de taille: déménager pour assurer le développement.» Il s'est donc imposé en gérant des projets d'envergure et c'est tout naturellement que son père lui a progressivement délégué la gestion au quotidien. La transmission s'est faite dans la continuité. «L'encadrement est d'une grande qualité: ça compte. Et mes soeurs ont approuvé mon choix.» Tourné vers l'avenir, le jeune dirigeant qui manage une quarantaine de personnes pense aux investissements futurs pour développer l'entreprise d'import-export de fruits et légumes.

Benoît Morel accompagne les chefs d'entreprise dans leurs projets de transmission à leurs enfants. Retour d'expérience.
Quel est le premier conseil que vous donnez aux dirigeants qui veulent transmettre à leurs enfants?
Il faut anticiper et préparer la donation intrafamiliale. Le plus de transparence possible évite les conflits au sein de la famille. Se mettre autour de la table pour trouver le statut le plus adapté à chaque situation est incontournable.
Quelles peuvent être les difficultés rencontrées?
Aujourd'hui, il existe suffisamment de leviers fiscaux et juridiques pour procéder à des montages intelligents, souples et qui contentent tout le monde, tout en protégeant le patrimoine familial. Le plus souvent, les problèmes se posent au coeur de la famille. Les questions humaine, affective, psychologique ressortent inévitablement. Travailler sur le montage financier assure la pérennité de l'entreprise et préserve un climat sain dans une famille.
Vous évoquez un "pack famille", qu'en est-il?
C'est la donation partage qui est un mode de transmission permettant de figer les évaluations au moment de la transmission pour éviter les discussions à long terme. Elle est préférable à une donation classique, dans le cas, par exemple, où un seul des enfants reprend le flambeau de l'entreprise familiale.

Le cabinet d'audit KPMG a réalisé en2006 et2007 des études sur les entreprises familiales. Quelques grandes tendances se dégagent.

Les entreprises familiales représentent, selon les pays d'Europe, 60 à 85% du nombre d'entreprises, 60 à 70% du PIB et 60 à 65% de l'emploi salarié. Des grands noms internationaux comme Hermès, LVMH, Printemps, Porsche ou encore BMW sont des entreprises gérées par des familles. L'étude menée par KPMG en 2007 porte sur 171 dirigeants d'entreprises familiales françaises entre 50 et 2.000 salariés, dont 32 entreprises rhônalpines: - 58% des entreprises interrogées ont leur capital détenu à 100% par la famille; - 53% déclarent n'avoir jamais procédé à une opération de croissance externe et seulement 8% envisagent ce type d'action; - 63% des dirigeants sont encore des enfants ou des descendants des fondateurs; - La préoccupation des dirigeants est en priorité la rentabilité (81% des personnes interrogées), la notoriété (73%) et la valorisation (68%); - Spontanément, concernant leurs atouts, les dirigeants d'entreprises familiales citent en priorité l'autonomie (83%), puis l'ambiance de travail (70%) et enfin la réactivité (46%); - 39% des entreprises investissent moins de 1% de leur chiffre d'affaires en R & D et seulement 11% plus de 5%; - 69% de ces entreprises déclarent des relations sociales bonnes et 26% excellentes; - 56% déclarent un effectif stable et 25% un effectif en augmentation; - 75% affirment être engagées dans une politique de formation des collaborateurs.

- KPMG : 04.37.64.75.00. www.kpmg.fr - IFGE : 04.78.33.52.12. www.ifge.eu - Esdes : 04.72.32.50.48. www.esdes.fr - Siparex : 04.72.83.23.23. www.siparex.com - Groupe Installux : 04.72.48.31.31. www.installux.fr - 106 Imprimerie : 04.78.00.13.85. www.106imprimerie.com - Soly import : 04.78.42.64.48. www.solyimport.com - Office notarial de l'Europe : 04.78.95.81.40.