Entre l'arrêt du recours à l'intérim et les licenciements, comment motiver les collaborateurs qui restent dans l'entreprise?

Pour Nicolas Ruffenach, P-dg de Fortal, à Barr (120 personnes, CA 2007/2008: 25M€), l'objectif est clair: «Nous voulons passer cette période le mieux possible et maintenir notre effectif. Cela nous a pris des années de construire notre équipe et nous avons beaucoup investi en temps et en argent». Un discours plutôt rassurant pour les salariés. D'autant plus que Fortal a réussi à compenser la baisse d'activité grâce à son tampon d'intérimaires (30 personnes pour 120 permanents à l'été 2008). Alors pendant que l'activité tourne quelque peu au ralenti (-20 à -30%), Fortal forme ses équipes. Une démarche similaire chez Plastiques Poeppelmann (90 personnes, CA 2007: 21M€), à Rixheim: «Déployer des efforts en termes de R & D ou de diversification implique aussi de former les équipes», souligne ainsi Hubert Schaff, directeur général. Un cercle vertueux généré par la crise, en somme.

Séminaire pour les cadres
Luc Schwab, directeur général de Mark IV Automotive (450 salariés à Orbey, 220M€ de CA pour la business unit) a géré l'urgence au dernier trimestre 2008. Après s'être séparé du volant de 250 intérimaires, il a réorganisé les équipes en place pour optimiser la production. «Nous avons ensuite organisé un séminaire, exclusivement tourné vers l'avenir, pour l'ensemble des cadres», explique Luc Schwab. «L'objectif était de leur expliquer notre stratégie future afin de les impliquer dans son déploiement, de les garder mobilisés». Ironie du calendrier, le séminaire était initialement programmé pour le mois de septembre dernier... Reporté, il a finalement pris tout son sens en ce début d'année 2009. D'autres entreprises connaissent une situation encore plus tendue. À Duppigheim, Lohr (CA 2007: 270M€) a dû recourir à un plan social et supprimer 97 postes sur 1.200. Mais ce sont les filiales à l'étranger qui ont été les plus affectées, avec une réduction de 1.500 à moins de 500 postes.

Les métiers de demain
«De tout temps, Lohr a privilégié l'emploi local et a investi dans la R & D, même dans les situations de difficultés, analyse Léonard Specht, DRH. Aujourd'hui, nous profitons du ralentissement de l'activité pour former nos collaborateurs aux métiers nécessaires à notre diversification.» Sur une centaine de peintres, une dizaine ont déjà été reconvertis en soudeurs, et une dizaine doit suivre. De même les monteurs de porte-voitures sont formés à l'électrique et l'électronique pour travailler sur la diversification du tram. «Motiver les équipes est certes plus difficile, mais elles ont confiance en la stratégie de notre actionnaire et savent que nous développons des produits d'avenir», estime Léonard Specht.

Continuer à améliorer les produits existants et développer les produits de demain, la recette pour anticiper la reprise fait l'unanimité.

L'enjeu est bien sûr technologique, mais il est surtout économique : la conjoncture rebat les cartes des secteurs fragilisés. Il y aura des marchés à prendre lorsque cela repartira, à condition d'avoir les bons produits. Chez Lohr, à Duppigheim, 120 personnes travaillent à la R&D. Sur des produits sur le point d'être commercialisés d'ici trois à quatre ans, comme Cristal, un système de transport électrique urbain, mais aussi sur l'amélioration des produits existants et sur les projets qui feront le business d'après-demain. «C'est une tradition de longue date dans l'entreprise», précise Jean-François Argence, directeur commercial de Translohr, qui précise que l'objectif 2010 est de générer deux tiers du CA (370M€ en 2007) avec les transports propres (tram sur pneu, ferroutage, etc.) , soit une inversion par rapport à fin 2008, où l'activité porte-voitures, très affectée par la crise, était encore majoritaire.

Enjeu technologique et économique
Luc Schwab, directeur général de Mark IV Automotive, l'affirme : «Nous continuons à investir 3,5% de notre chiffre d'affaires en R&D». Même si l'activité de cet équipementier automobile spécialiste du refroidissement moteur ralentit, la recherche reste au coeur de la stratégie. Le centre technique d'Orbey emploie 95 personnes, chargées d'accompagner ou d'anticiper les nombreuses mutations technologiques (hybridation, micro-hybridation, down-sizing...) de l'environnement moteur. «Nous souhaitons améliorer et trouver de nouvelles fonctions aux modules de répartition d'air qui sont notre spécialité», poursuit le dirigeant. Histoire de figurer parmi les équipementiers de premier rang qui comptent lorsque la relance du secteur, amplifiée par les ruptures technologiques à venir, pointera le bout de son nez.

Investir dans l'outil avec une vision à long terme
Si les process de R&D sont plus rapides chez Fortal, spécialiste de l'accès en hauteur implanté à Barr, ils n'en sont pas moins encouragés. «Nous améliorons les produits existants et en développons de nouveaux, témoigne Nicolas Ruffenach, P-dg. Notre but est de fabriquer nos produits mieux et plus vite. Nous avons ainsi investi dans un centre d'usinage haute vitesse de 600.000€, installé le mois dernier.»

Quand la croissance ne porte plus naturellement l'activité, beaucoup d'entreprises ressentent le besoin de se poser des questions de fond

. Un peu moins accaparés par l'opérationnel, à condition de ne pas être plongés dans de grosses difficultés à court terme, les chefs d'entreprises qui souffrent d'un ralentissement de leur activité ont aussi plus de temps pour se pencher sur des questions de fond. Elles sont parfois négligées en période de croissance, alors qu'elles sont essentielles.

Benchmarker
«En temps de croissance, les PME oublient parfois de penser vraiment leur stratégie. Le marché se développe de lui-même et elles s'en contentent», analyse Bernard Claude. Ancien dirigeant de grands groupes internationaux, il met aujourd'hui son expérience au profit de dirigeants qu'il accompagne dans leur réflexion stratégique.. «Pourtant, pour obtenir les meilleurs résultats possibles, même lorsque la croissance est au rendez-vous, il est important de prendre en compte un certain nombre de critères de réflexion: quelles sont les sources de croissance à explorer, par exemple à l'export; le coeur de métier de l'entreprise peut-il servir à une diversification; les outils de pilotage au quotidien sont-ils adaptés; la satisfaction des clients donne-t-elle un avantage concurrentiel à l'entreprise; a-t-on les compétences nécessaires à son développement en interne?»

Décider en connaissance de cause
Le recueil de toute cette information est indispensable pour définir un projet d'entreprise, avant même de penser à l'organisation. «Ce n'est pas nécessairement facile pour des PME, admet Bernard Claude, mais, à défaut, les dirigeants peuvent prendre leur décision en connaissance de cause, en sachant qu'ils ne disposent pas de toute l'information.» Dans les grands groupes, mieux armés pour définir leur stratégie, c'est le déploiement qui peut s'avérer plus complexe. «De grands groupes qui changent de stratégie aujourd'hui s'aperçoivent que certains sites investissent toujours beaucoup sur des projets abandonnés depuis un an. Il faut dans ce cas développer des indicateurs pour suivre le déploiement de la stratégie», explique Bernard Claude.

Beaucoup parlent de savoir saisir les opportunités de croissance externe. Certaines PME font aussi le choix d'une politique commerciale offensive.

Chez Fortal à Barr, l'ambiance est à la pugnacité. «Nous allons participer à six salons cette année et recruter cinq à six commerciaux d'ici à juin. Dans des périodes comme celles-ci, il faut aller de l'avant et mettre le paquet sur le commercial. Certes nous enregistrerons une baisse de 25 à 30% du CA sur l'exercice 2008/2009, mais cela veut dire qu'il reste 70% du business», explique Nicolas Ruffenach de Fortal. Autrement dit, c'est le moment où jamais de prendre le relais de concurrents peut-être plus affaiblis que Fortal par la crise. Quant à des rachats, l'entreprise barroise, qui dispose d'une bonne assise financière, ne cache pas son intérêt pour les opportunités qui pourraient se présenter...

Ne pas négliger la croissance organique
Les épaules solides, bénéficiaire en 2008-2009 malgré la conjoncture et soutenue par son actionnaire américain, Mark IV Automotive pourrait également étudier des dossiers... Sourire en coin, Luc Schwab, son directeur général confirme: «Il y aura des opportunités dans les mois à venir». Mais acheter des parts de marché ne l'intéresse pas. «Si nous devions racheter une entreprise, son activité serait complémentaire de la nôtre», affirme-t-il, «et le principal objectif serait de renforcer la société, aux États-Unis, en Europe ou en Asie». Des «associations», plus forcément capitalistiques, pourraient aussi être trouvées. Pour autant, loin de lui l'idée de délaisser une croissance organique qui reste essentielle, signe de la vitalité d'une structure.

À son échelle, Éric Bertrand, gérant d'Aventec (2 personnes, 250.000 euros de CA) société de transformation de produits non-tissés (chiffons, serviettes, peignoirs...) à Muntzenheim s'apprête à investir «plusieurs centaines de milliers d'euros» dans un atelier de prototypage - idéal pour la prospection commerciale - et de production en petite série. Le projet est soutenu par Oséo, la région et la CCI de Colmar à travers l'opération Tremplin. La situation actuelle ne remet pas en cause ce projet : «notre gamme de produits nous permet de toucher des secteurs d'activité qui ne sont pas forcément en difficulté», affirme-t-il. Il est conscient que, crise ou pas, son entreprise est à une période clé de son histoire, et qu'il ne faut pas rater le coche du développement, qui devrait lui permettre de quasiment tripler son chiffre d'affaires cette année à 700.000 euros, et de le multiplier encore par deux en 2010 à 1,3 million. Avec des créations d'emploi à la clé : une dizaine de personnes pourraient être embauchées d'ici à la fin de l'année.