Quand on reprend, l'idéal est de pouvoir rencontrer les principaux cadres avant la reprise. Mais les cédants n'y sont pas toujours favorables.

Reprendre une entreprise, c'est aussi établir des relations avec les salariés qui constituent la première richesse d'un outil de production mais peuvent s'inquiéter d'un changement brutal de direction. Le volet "ressources humaines" de la transmission aura bien entendu été étudié très sérieusement avant la transaction pour évaluer les compétences et les potentialités des équipes en place. L'idéal est de pouvoir rencontrer les principaux cadres avant la reprise mais les cédants n'y sont pas toujours favorables.

«Occuper le bureau du patron»
«La première chose à faire, dès le premier jour, c'est d'occuper le bureau du patron afin qu'il n'y ait aucune ambiguïté, même si le cédant vous accompagne quelques mois dans l'entreprise», affirme Jacques Raymond, vice-président de l'association nationale des cédants et repreneurs d'affaires (CRA). Le nouveau manager doit ensuite recevoir personnellement chacun des salariés de l'entreprise pour leur exposer ses objectifs. «Le repreneur est très souvent un passionné. Il doit présenter aux salariés ses projets de développement, son envie de conserver les compétences», explique Jacques Raymond. L'impétrant doit ainsi prendre tout le temps nécessaire pour convaincre et motiver les hommes clefs de l'entreprise sur lequel il va s'appuyer, les faire adhérer à son projet, prendre en compte leurs propres suggestions. Une motivation qui, au-delà de la volonté affichée d'aller collectivement de l'avant, peut passer par une association au capital, des mesures d'augmentation des rémunérations ou la perspective de tirer profit d'une manière ou d'une autre d'une politique de croissance.

«Faire évoluer les choses progressivement»
En revanche, souligne Jacques Raymond, «il ne faut pas tout changer d'un seul coup. Même si on apporte du sang neuf, des idées nouvelles, il faut faire évoluer les choses progressivement.» «L'important, poursuit le vice-président du CRA, c'est de rassurer les salariés. Bien leur faire comprendre que vous avez acheté l'entreprise pour la développer, que cette reprise est un symbole de croissance. Dans le cas du rachat par une personne physique, le fait que le centre de décision reste sur place contribue déjà pour beaucoup à les tranquilliser.» Il en va évidemment différemment quand le rachat est le fait d'un groupe uniquement attiré par des brevets ou une clientèle. Les craintes du personnel peuvent alors être plus difficiles à balayer!

C'est une des angoisses souvent exprimées par les repreneurs: comment m'assurer de conserver les clients et/ou les fournisseurs de l'entreprise que je reprends? Questions légitimes.

«Allez voir les clients avec le propriétairecédant»
L'hémorragie de clients ou de fournisseurs «est un piège classique», constate Alain Faboret, un entrepreneur expérimenté spécialiste de la transmission d'entreprises au sein du Réseau Entreprendre PACA. «Notre recommandation: aller avec le propriétaire cédant voir les deux ou trois clients principaux. Même chose pour les fournisseurs. S'il refuse, allumez les warnings! Il faut se poser des questions.» Le départ d'un fournisseur ou d'un client peut être lié à l'effet d'aubaine mais aussi à des difficultés antérieures volontairement tues par le vendeur. «Passer une heure avec un fournisseur ou un client est souvent très instructif car si on a bien préparé l'entrevue, avec des questions pertinentes, il est rare que votre interlocuteur puisse vous raconter des carabistouilles. Vous constatez rapidement s'il y a ou non des réticences. C'est beaucoup plus riche d'enseignements que de se voir présenter des contrats mirifiques dont chacun sait qu'ils peuvent être dénoncés du jour au lendemain.» Le candidat à la reprise a tout intérêt à multiplier les sources d'information, à bien connaître le passé de l'entreprise cible. Et cela en amont de la cession. «Reprendre une entreprise, c'est être sur le terrain. Dans la pratique. L'important, c'est de faire et être sûr de faire du chiffre d'affaires. On n'est pas dans le juridique. Les garanties de passif, les recours juridiques existent, certes, mais combien de temps faudra-t-il pour faire valoir vos droits?», prévient Alain Faboret.

Se faire embaucher dans l'entreprise cible
Aussi juge-t-il «excellente» une technique de mise en relation proposée par certains consultants: se faire embaucher dans l'entreprise visée sous un contrat ad hoc. «C'est extrêmement rassurant pour tout le monde. Vous apprenez à connaître l'entreprise, ses marchés, ses interlocuteurs à fond. Vous acquérez une légitimité, y compris au regard des banquiers, notamment dans le cadre d'une opération de rachat par LBO.»

Salarié dix ans dans le secteur des produits pétroliers, Franck Bernard a repris une entreprise spécialisée dans la transformation de caoutchoucs industriels.

Titulaire d'un BTS Action commerciale et d'un Master en management des entreprises en alternance, Franck Bernard a été salarié 10 ans dans le secteur des produits pétroliers, avant de reprendre la société Cadif, spécialisée dans la transformation de caoutchoucs industriels, à Six Fours les Plages, dans le Var. «Je ne suis pas un créateur, je voulais racheter une PME à taille humaine, avec une dizaine de salariés», explique l'entrepreneur. Il mobilise son réseau relationnel pour trouver la cible. «Avocats, experts-comptables, amis chefs d'entreprises. Je connais beaucoup de gens qui sont passés par le CRA (Cédants et repreneurs d'affaires). Là, vous avez la garantie que les cédants sont vraiment vendeurs alors que moi, cela a été un peu plus compliqué. Pour autant, la mise en relation a finalement été plus facile avec l'entreprise-cible.» Les opérations de cession vont durer 18 mois. «J'ai profité de ce délai pour m'immerger dans l'entreprise avant la cession proprement dite. J'ai ainsi pu rencontrer les salariés qui étaient très demandeurs. À trois jours de la vente, nous avons réalisé un inventaire contradictoire qui, là encore, m'a permis d'être dans l'entreprise.» Si l'un des deux actionnaires cédants a quitté l'entreprise après un mois et demi, l'autre est resté deux ans. «Au début, cela m'a facilité la vie, même si à la fin, cela a été source de conflits en raison du poids des habitudes.» Au terme de son troisième exercice, Franck Bernard, lauréat du Réseau Entreprendre de PACA, se félicite d'une progression du chiffre d'affaires et envisage sérieusement une seconde acquisition à très court terme. «Si cela marche, je ferai comme pour la première, je m'immergerai dans l'entreprise avant d'en prendre les commandes.»

Repreneur d'une entreprise dans le secteur de la carrosserie industrielle, Thierry D.a connu une série d'avatars qui auraient pu le conduire à jeter l'éponge. «Quinze jours après la date de cession, l'entreprise était assignée devant un tribunal pour un problème de matériel. L'affaire était ancienne mais le cédant ne nous en avait soufflé mot. Aucune pièce ne figurait au dossier de l'entreprise car elle était traitée par l'assureur», raconte ce chef d'entreprise, sous couvert d'anonymat. À la clef, la perte d'un client important. Thierry D.tente de faire résilier la vente mais n'obtient qu'une réduction du prix... au bout de quatre ans et demi de procédure! Parallèlement, et malgré les affirmations du dirigeant précédent, plusieurs clients profitent du changement pour contester les prix. Troisième difficulté: Thierry D.vient du monde de la finance et non de celui de l'industrie. «Beaucoup se sont dit: c'est un financier. Il ne connaît rien au métier. Il va se planter!». Résultat: l'entreprise perd 40% de sa clientèle. Il lui faudra sept ans pour remonter la pente. De cette expérience, Thierry D.a tiré une série d'enseignements. Avant la cession, faire réaliser des audits complets, y compris sur les assurances. Rester très prudent sur l'audit financier, la situation pouvant évoluer entre la clôture des comptes et la date effective de reprise. Avoir la capacité à prévenir les difficultés et jouer d'une totale transparence vis-à-vis de ses partenaires financiers. Ne pas engager la totalité de ses fonds propres dans une reprise pour se laisser une marge de manoeuvre.