Anticipation, discussion, formation et définition des rôles permettent de mener à bien une transmission familiale aussi bien sur les plans financiers que managériaux.

Anticiper
Techniquement, des spécialistes peuvent réaliser le processus de transmission dans un laps de temps compris entre six mois et un an. Anticiper permet d'élargir le champ des possibles, de choisir le moment le plus adapté à la vie de l'entreprise (en dehors d'une période de fragilité ou de mutation), d'avoir la visibilité pour monter une dette compatible avec les revenus de la société. Surtout un tel projet a besoin d'une phase de maturation assez longue. «Une transmission réussie entre deux générations est un savant équilibre entre continuité et changement. Il faut du temps pour inventer des solutions intelligentes», avance Xavier Gautier, spécialiste du conseil aux entreprises familiales

Communiquer
Évoquer le sujet sans tabou permet de dédramatiser et de clarifier les intentions. Le refus de formuler précisément ses projets est source de malentendus. La génération suivante, faute de perspectives exprimées, peut aller exercer ses talents ailleurs. «Le sujet doit être traité de façon professionnelle dans un cadre formalisé, assez éloigné du déjeuner dominical chez les grands-parents», prévient Xavier Gautier. L'entreprise Charier TP, basée à Montoir-de-Bretagne (Loire-Atlantique), dirigée par la cinquième génération, organise chaque année des universités d'hiver destinées à former les jeunes générations à l'actionnariat et des universités d'été sur la connaissance de l'entreprise et de ses métiers.

Identifier et former
Identifier et former le ou les repreneurs est un exercice délicat. Dans le cas où les parents ont créé l'entreprise en partant de rien, ils ne sont pas toujours conscients du niveau de complexité qu'elle a atteint et des compétences qu'elle requiert en termes de management. D'où l'importance de préparer à l'avance les repreneurs. La meilleure formation consiste souvent à gagner de l'expérience ailleurs. De nombreux dirigeants choisissent également de tester leurs héritiers en leur confiant le développement d'une filiale, le lancement d'une activité ou la conquête de nouveaux marchés.

Définir les rôles de chacun
«Le passage de la deuxième à la troisième génération est souvent plus délicat car on passe de l'individuel au collectif. Il faut mettre en place des systèmes de gouvernance pour résoudre à la fois la question de la transmission financière et la question de la succession, c'est-à-dire du pouvoir», explique Xavier Gautier. Au sein de l'entreprise cohabitent en effet des membres de la famille occupant des positions différentes: actionnaires, managers, salariés. Définir le rôle de chacun implique une vision à long terme car les pactes de conservation lient les signataires pour six ans.